1/ C’est pour quels clients ?
Nous intervenons de plus en plus pour les entreprises qui ont des bureaux d’études, de conceptions et d’industrialisations. De toutes tailles confondues : du grand groupe jusqu’ à la PME. Parfois au titre de très gros projets orientés sur plusieurs années, ou bien de plus petits projets multiples et courts (simultanés). Bref, c’est très varié et avec des environnements plus ou moins techniques et complexes.
Le marché concurrentiel amène de plus en plus de contraintes et donne une place de choix à l’innovation dans les entreprises.
2/ Pour quels domaines d’activités ?
Dans les entreprises technologiques : automobile, aéronautique, spatial, défense, machines spéciales… on y retrouve souvent de gros projets techniques, et complexes.
Également dans des entreprises orientées « multi projets » : agroalimentaires, luxe, emballage, bâtiments… on y retrouve souvent des projets plus simples mais très nombreux et simultanés.
On va à chaque fois parler ici de projets, affaires, chantiers et engineering…
3/ Y’a-t-il des points communs / particularités/ singularités ?
Une succession de phases d’études de besoins (appel d’offres, cahier des charges…), de conceptions (dessins, calculs, achats…), de transferts (industrialisations, 1ères séries et mise au point…), ou encore de réalisations (production, installation, suivis…)
Des échanges tout au long du flux avec le client pour valider les étapes et les livrables (produits et documentations)
Mais également des échanges tout au long du flux avec les fournisseurs, les sous-traitants, les co-traitants etc…
4/ Quels sont les problématiques rencontrées ?
Principalement des délais difficiles à maitriser et des coûts de réalisations élevés (client final non satisfait et budget non maitrisé)
Mais aussi :
- Des processus peu lisibles, complexes, intuitifs portés par des experts métiers,
- Un manque de transversalité, transparence, d’adhésion des différents acteurs des flux…
- Des risques de désynchronisations importants selon les flux produits, les flux d’informations, les ressources-hommes, le processus en lui-même et son orchestration globale
- Une vision morcelée des processus, des responsabilités éclatées…
- Des difficultés à inventorier toutes les tâches à réaliser
- Une vision locale de la performance et non pas globale
- Trop de projets en même temps et mal maîtrisés
5/ Quels sont les enjeux poursuivis ?
- Un meilleur service et une meilleure satisfaction clients
- Une maitrise des coûts de conception
- Une innovation de plus en plus agile
- Une flexibilité accrue
- Une maîtrise des risques, des prises de décisions collégiales et rapides, de la responsabilisation
- Un système de pilotage de la performance et un pilotage associé (revues de contrats, de lancement…)
- Des processus plus robustes et en évolution permanentes
- Une meilleure intégration en production des solutions conçues
6/ Comment peut-on faire cela ? Sur quoi faut-il agir ?
On va travailler d’abord sur la robustesse du processus pour le rendre cohérent, et lisible, (en phase d’opérations et jalons GO - NO GO), et avec une bonne qualité d’exécution, une maîtrise des risques en amont et un : « qui fait quoi », avec des documents, des structures et des revues orchestrées pour chaque phase.
Les « bonnes pratiques sont alors standardisées », elles peuvent alors être enrichies de retours sur expériences et transmises au nouveaux (ancrages et pérennité).
Les flux sont rendus visuels et animés en équipe pour des décisions rapides et des interactions immédiates.
L’espace de travail est structuré ; les en-cours sont maîtrisés, les goulets sont traités.
On doit parfois aussi équilibrer / lisser la charge de travail qui arrive pour éviter les effets « tsunamis », et qui déstabilise les organisations « projets ».
On travaille alors des chemins critiques (qui font les délais), les points qui bloquent (goulet), on recherche à anticiper, prévenir, préparer et réunir les conditions pour que le travail ensuite se fasse sans accros.
Un système de mesure de la performance : Coût Qualité Délais est alors très important pour caractériser la bonne atteinte des objectifs des clients, savoir ou l’on va, et comment on avance…
Pour ancrer et pérenniser ce qui peut être mis en place sur les points précédents, nous allons également :
- Impliquer et responsabiliser le personnel, les équipes avec des rituels hiérarchiques et transversaux
- Développer la visibilité avec du management visuel des flux
- Mettre en place des pratiques d’amélioration continue
- Structurer des relations avec les clients, les fournisseurs, les sous-traitants…
- Aider les encadrants / superviseurs à se concentrer et s’organiser autour des tâches importantes à valeurs ajoutées (et donc atténuer, éliminer les activités à Non-Valeur Ajoutée)
- Former et accompagner le changement, communiquer largement
7/ Quels sont les acteurs / les interlocuteurs concernés ?
Des Directeurs, dirigeants ou gérants, des responsables engineering (B.E ou méthodes), des responsables d’affaires, des chefs de chantiers…
Mais avec eux à chaque fois des équipes transverses qui sont les équipes métiers de l’entreprise (le commerce, les achats, la production, la logistique, la technique…)
8/ Comment réaliser un projet-type « L’Impact Organisation Projet ?
Le projet se déroule en passant par 4 phases successives :
- Définir et Mesurer : C’est la préparation et l’analyse avec comme ressources l’encadrement de l’entreprise
- Analyse : Mener une réflexion de groupe sur l’organisation cible définie, le plan d’actions, les objectifs validés… menés avec 100% des équipes
- Implantation / Innovation du plan d’actions : organisation cible en place, les objectifs atteints mené avec les équipes tout ou partie
- Contrôle : rodage et mesure des résultats, puis accompagnement et suivi
