Développer votre compétitivité dans un environnement OFFICE & PROJECT

Des exemples ?
Ils sont nombreux et d'une façon générale les gains associés à ces projets sont très importants. En reprenant les trois catégories citées précédemment voici quelques exemples :

• Le processus de réponses aux appels d'offres avec comme résultats, une réduction du temps de réponses (plus de 40%) et une amélioration du taux de transformation {ratio offres/Commandes en hausse).
• Le processus de traitement des commandes avant engagement en production : réduction par cinq du délai d'envoi des accusés de réception des commandes.
• Le service SAV « Hot line » avec les processus front office et back office : réduction de 25% du temps de traitement des demandes et la réduction de 30% de l'âge moyen des en-cours.
• La création et la gestion des documentations techniques : temps de passage divisé par quatre et augmentation de la capacité de 180/an à 270/an à iso ressources.

• Le processus achats : réduction de 40 % du temps de traitement des demandes et une augmentation de la capacité de 20%.
• Les processus de réception du traitement des bon de livraisons à la comptabilité, de facturation relance encaissement : avec des temps de passage réduits de 30 à 60% et une baisse des en-cours clients de 15 à 20%.
• Le processus RH recrutement : réduction du délai moyen de recrutement de 20%.
• Développement de logiciels : 41% de réduction du cycle, réduction de 29% des coûts (non dépensés),
• Projets développement produits nouveaux : réduction du planning de 18 à 12 mois, réduction su « time to market » de 25%

Quelle sont les particularités de l’approche Office/Project ?

Pour simplifier la vision, elles proviennent de deux familles intimement liées :

1. La nature « immatérielle » des flux.
   Les flux ne sont pas visibles. Les stocks et les en-cours sont « dans les ordinateurs », les déplacements se font par mails.
   La surproduction et la non-valeur ajoutée sont souvent amplifiées par les « copier/coller » et les mails envoyés « en copie ». La surinformation est généralisée, les surstockages et les en-cours sont indétectables spontanément.


2. La nature des tâches réalisées
   Dans ces processus, soit les tâches sont réalisés par des personnes : front office, accueil, saisie, études etc… soit 100% automatisées par des logiciels à capacité « quasi- infini ».
   Porté par des « workflow » logiciels de plus en plus performants, ils amènent à penser qu’il ne devrait plus y avoir de problème, plus d’écarts à traiter ; autrement dit « Si chacun faisait son travail tout roulerait » !
   Pour autant, renforcé par les exigences des marchés, les changements d'activités qui apparaissent moins contraignants (pas de réglages, pas d’outillage etc…) deviennent plus importants.

Les micros-arrêt sont continus, les interruptions d'une tâche sont nombreuses.
Les travaux commencés mais non terminés s’accumulent, « on répond aux clients tout de suite, à tout prix ».
Ces phénomènes sont régulièrement accentués par la difficulté de réconcilier toutes les informations. Tous ces gaspillages pistés pour les flux physiques sont une source très importante d'amélioration en office.

Quelles difficultés doit-on s'attendre à rencontrer dans ce contexte Office ?

1. L’identification de la non-valeur et des solutions
   La notion de valeur ajoutée qui semblait clairement identifiée dans les processus manufacturing l'est beaucoup moins dans les processus office.
   Les équipes ne visualisent pas la chaîne de valeur et encore moins la non-valeur ajoutée.
   Souvent, elles ont l'impression que tout est déjà décrit dans les manuels de procédures ou que la solution passe par l'informatique.
   Dans ce domaine il y a matière à réflexion. Quoi de plus simple en office que d'ajouter un point de contrôle, une signature, un « reporting », une copie, un champ de saisie supplémentaire ?


2. La résistance au changement plus forte
   Les équipes impactées ont souvent une position forte « d’experts » de leur périmètre, de la technologie, du juridique, des normes, du réglementaire, etc…
   Ce niveau d'expertise des populations concernées, généralement renforcé par une vision « centrée, en silo » sur leur activité, rend plus difficile la remise en cause des habitudes.
   Et on peut entendre dans les entreprises : « On ne peut pas, on n’a pas le droit, la norme, la réglementation dit que… »
   Cette conviction du « on a déjà tout essayé, on ne peut rien faire » se trouve renforcée par « l'immatérialité » des flux.


3. La mesure est également source de difficulté.
   Ici les Taux de Rendement Synthétique TRS, capabilité, temps gammes et autres « tack-time » ne sont pas naturels. Cette difficulté complique la cartographie de la chaîne de valeur.
   Souvent le point de départ de la démarche est le processus décrit dans les procédures, mais le risque est grand pour les équipes de rester dans le monde de la valeur ajoutée.
   Il est essentiel de ne pas penser que les « workflow informatiques » ne nécessitent pas de pilotage, ni de traitement des écarts et de ne pas identifier les leviers de la non-valeur ajoutée.
   Certes l’industrie 4.0, la digitalisation, la dématérialisation est dans ces domaines en forte évolution et une source de progrès important, mais les écarts au référentiel sont légions et leur traitement indispensable.

Et dans les processus de projets ?

Il nous parait intéressant de distinguer deux cas intimement liés :

1. Le Lean appliqué dans le projet
2. Le Lean appliqué dans la production de projets

Dans ces processus, on retrouve l'ensemble des problématiques citées précédemment renforcé par des « retour en arrière », des itérations fréquentes avec les clients et les co-traitants.
Le flux immatériel devient en plus un flux « complexe »
Que ce soit en R&D ou en Etudes/Industrialisation, beaucoup d'entreprises ont déjà structuré leur processus projets et elles respectent un jalonnement et le pilotage par des « chargés d'affaires ».
Certes, cette organisation apporte de la rigueur mais souvent elle se fait au détriment de l’agilité.
Alors qu’on leur demande de la recherche permanente de solutions pour maîtriser le développement projets et les risques, les équipes d’experts sont « happés » par les modifications, les nouvelles demandes et sous la pression du délai.
Souvent la contrainte technique ou technologique masque aux yeux des experts d'autres pistes de gains. La difficulté de faire « bouger les lignes », changer de regard sur son pilotage s'en trouve renforcée.
Le management visuel, le traitement des écarts et la recherche des solutions (type OBEYA) doit être au cœur de la démarche, et les décisions doivent se prendre au plus près du terrain.
En organisation projets, une approche d’excellence opérationnelle doit aussi naturellement intégrer des outils tels que l'ingénierie simultanée, la Conception à Coûts Objectifs, Les Stage/Gate, la « critical chain » etc…
En résumé

• Il est essentiel de rendre visuel ce qui ne l'est pas,
• De trouver la mesure de ce qui ne l'est pas,
• De simplifier avant « d’automatiser la complexité ».